Servicios que afianzaron alianzas universidad – empresa, con el Váucher de Innovación

El Váucher de Innovación de Fusióni3 Valle se consolidó como una oportunidad concreta para que las 20 empresas beneficiarias del proyecto, incluidas aquellas que no hicieron parte del Fondo de Maduración, avanzaran en el desarrollo de sus iniciativas y fortalecieran su vínculo con las universidades. A través de este instrumento, las empresas lograron resolver retos previamente formulados mediante validaciones técnicas y comerciales que, en su mayoría, cumplieron las expectativas iniciales.

De acuerdo con Marcela Mora, coordinadora de Fortalecimiento de las Empresas de Fusióni3 Valle, muchas de estas organizaciones ya contaban con una base previa que facilitó el aprovechamiento del Váucher.

“Ellos ya habían redactado su proyecto para el Fondo de Maduración, entonces tenían una idea preconcebida que pudieron llevar un poquito más hacia la realidad, gracias al trabajo en conjunto con las universidades”, explicó.

El Váucher tuvo un enfoque de prestación de servicios, con un tiempo promedio de seis meses para su desarrollo. Este proceso se caracterizó por una dinámica constante de participación por parte de las empresas: se realizaron reuniones periódicas para presentar avances, validar el desarrollo de los servicios y ajustar los alcances cuando fue necesario.

“Las empresas estuvieron muy abiertas, no solo para hacer seguimiento a las entregas, sino también aportando y dando ideas”, indicó la coordinadora.

El acompañamiento de las empresas incluyó el acceso a plantas de producción, software y talento humano, así como un ejercicio permanente de mediación entre el lenguaje académico y las expectativas empresariales. En varios casos, este proceso permitió ampliar la visión de los empresarios sin salirse de los requerimientos definidos en el reto inicial y abrió la puerta a futuras colaboraciones con las universidades.

Conoce cómo se conformaron las alianzas durante el desarrollo del Váucher de Innovación

Desde la perspectiva universitaria, la experiencia también representó un aprendizaje significativo. Para la Universidad de San Buenaventura Cali, que desarrolló dos váuchers de innovación con las empresas Grupo North y K-listo, el proceso permitió trabajar sobre retos reales del sector productivo bajo condiciones concretas de tiempo, recursos y objetivos. Así lo expresó el profesor Gustavo Agudelo, director del programa de Administración de Negocios:

“Para la universidad y para mí, como director de proyectos de consultoría, los váuchers fueron una oportunidad valiosa para conectar industria y academia alrededor de retos reales. Las empresas pudieron comprobar que la universidad cuenta con capital humano de alto nivel y con capacidades técnicas y metodológicas para proponer soluciones viables, medibles y alineadas con el mercado y la operación”. 

Profesor Gustavo Agudelo

Al mismo tiempo, las universidades se vieron retadas a comprender mejor la dinámica empresarial y a adaptar sus formas de comunicación y trabajo a las expectativas del sector productivo, fortaleciendo así su capacidad de respuesta frente a desafíos concretos de innovación.

De esta manera, el Váucher de Innovación se consolidó como un espacio de aprendizaje mutuo que fortaleció capacidades, generó confianza y dejó abiertas nuevas rutas de colaboración entre empresas y universidades dentro del ecosistema de innovación promovido por Fusióni3 Valle.

  • El Váucher de Innovación benefició a 20 empresas. 
  • Se realizaron 18 validaciones técnicas y 24 validaciones comerciales.

Cuando empezamos el proyecto Fusióni3, creía que el reto principal sería técnico. Articular las necesidades de innovación de cincuenta empresas con las capacidades de nueve universidades sonaba complejo, pero manejable. Después de todo, ambos mundos se necesitan. ¿Qué podía salir mal?

Tres años después, entendí que el reto nunca fue técnico. Fue político, humano, de tiempos, de lenguajes y, sobre todo, de expectativas que nunca iban a alinearse perfectamente. Porque no estábamos trabajando con dos actores, estábamos trabajando con tres. Y cada uno operaba bajo lógicas que, más que diferentes, a veces eran directamente incompatibles.

Los tres mundos que no se encuentran solos

Las universidades llegaron con algo invaluable: conocimiento. En muchos casos, los grupos de investigación ayudaron a las empresas a entender que el problema que creían tener no era el problema real. Ese acompañamiento subió el nivel de la conversación y permitió tomar decisiones más informadas. Eso es algo que pocas veces se logra sin respaldo académico.

Pero ese mismo conocimiento venía con una dificultad estructural. Tener la capacidad para resolver un reto —las personas, los laboratorios, la infraestructura— no significa tener un servicio listo para ofrecer al mercado. Cuando una empresa manifestaba interés, la valoración del trabajo solía ser una suma de costos: salarios, uso de espacios, equipos, estudiantes en práctica. El resultado era un presupuesto técnicamente justificable, pero que el mercado no estaba dispuesto a pagar. Y ahí empezaban las fricciones.

Las empresas, por su parte, aportaron dinamismo, entusiasmo y una mirada práctica que nos mantuvo conectados con la realidad. Su obsesión con el cliente y el producto nos ayudó a no perdernos en lo abstracto. Ese intercambio es uno de los mayores beneficios del trabajo entre universidad y empresa: combinar rigor científico con sentido de negocio.

Pero ese mismo dinamismo vino con ansiedad. Al principio, tres años les parecían una eternidad para desarrollar una solución tecnológica. Con el tiempo, la realidad mostró otra cara: muchas operaban con agendas tan apretadas que les costaba cumplir actividades, sostener el ritmo del proyecto o coordinar reuniones con los investigadores. Y cuando llegaban las conversaciones sobre propiedad intelectual o licenciamiento, temas naturales en el mundo académico, el lenguaje se volvía ajeno y la incomodidad ralentizaba todo.

El gobierno, en este caso el Ministerio de Ciencia que supervisaba el proyecto, tenía personas con conocimiento técnico sólido que ayudaban a anticipar riesgos y protegernos de observaciones de entes de control. Ese rol es valioso y necesario.

Pero ese mismo cuidado se traducía en una avalancha de solicitudes de información. Mucho tiempo se iba en redactar respuestas que parecían extraídas de un manual, cargar archivos en plataformas diseñadas en otra época, cumplir requisitos que, aunque importantes, absorbían una energía desproporcionada. Y como la entidad supervisora manejaba muchos proyectos simultáneamente, los tiempos de respuesta solían extenderse, incidiendo de manera gradual en los ritmos de trabajo de los equipos.

Ninguno de estos tres estaba equivocado. Pero tampoco eran compatibles automáticamente.

El tiempo nunca es el mismo

Lo más difícil de gestionar fueron los tiempos. Las universidades trabajan en ciclos de investigación que se miden en años. Las empresas operan en trimestres, con presión constante por resultados inmediatos. El gobierno funciona en períodos políticos y ciclos presupuestales que tienen su propia lógica. Sincronizar eso es casi imposible.

Aprendí que no podía forzar sincronías artificiales. No podía hacer que la investigación avanzara más rápido sin comprometer rigor. No podía hacer que las empresas esperaran indefinidamente sin perder interés. No podía hacer que el gobierno ignorara sus obligaciones de supervisión y rendición de cuentas.

Lo que sí podía hacer era diseñar acuerdos que reconocieran esas diferencias. Entregas parciales que le dieran a la empresa algo tangible mientras la investigación avanzaba. Indicadores intermedios que le dieran al gobierno visibilidad sin exigir resultados finales prematuros. Flexibilidad en los plazos que le diera a las universidades espacio razonable sin volverse indefinida.

Pero incluso esos acuerdos eran frágiles. Porque cuando un empresario cancela una reunión por cuarta vez porque «se complicó la semana», el investigador empieza a sentir que su trabajo no se valora. Y cuando un investigador pide «un par de meses más» para validar resultados, el empresario empieza a dudar de que esto vaya a algún lado. Y cuando el supervisor pide un informe adicional para aclarar un punto que ya se explicó antes, todos sienten que están trabajando para el cumplimiento y no para el impacto.

Lo que nadie dice pero todos saben

Hay cosas que no aparecen en los informes pero que determinan el resultado de un proyecto. Un investigador puede rechazar colaborar con una empresa no porque la tecnología no funcione, sino porque esa colaboración compromete su autonomía académica o retrasa una publicación que necesita para su carrera. Un empresario puede retirarse no porque la solución sea mala, sino porque el proceso es tan lento que ya perdió la ventana de mercado. Un funcionario puede frenar una modificación contractual no porque sea inviable, sino porque complica su relación con el área de control.

Aprendí a leer esos códigos no escritos. A entender que el prestigio importa tanto como los recursos en el mundo académico. Que el riesgo reputacional puede pesar más que el financiero para una empresa. Que la visibilidad política puede definir la continuidad de un programa más que su impacto técnico.

Entender eso me permitió anticipar resistencias que no eran obvias. Y también me obligó a aceptar algo incómodo: a veces un proyecto no es viable no porque sea técnicamente malo, sino porque los objetivos de los tres mundos son demasiado divergentes.

El rol que nadie quiere pero alguien tiene que hacer

Liderar este tipo de proyectos te vuelve sospechoso para los tres actores. Los investigadores pueden verte como demasiado comercial. Los empresarios como demasiado académico. El gobierno como alguien que no entiende las obligaciones de supervisión o que está demasiado metido en lo técnico.

Esa suspicacia es inevitable. Porque no perteneces completamente a ninguno. Y eso incomoda. Pero también es lo que te permite mediar, porque no tienes lealtad exclusiva a ninguna lógica.

Aprendí a sostener esa incomodidad. A no intentar convencer a nadie de que pertenecía a su mundo. Sino a demostrar que entendía los tres lo suficiente como para ayudarlos a colaborar sin traicionarse entre sí.Lo que sí podía hacer era diseñar acuerdos que reconocieran esas diferencias. Entregas parciales que le dieran a la empresa algo tangible mientras la investigación avanzaba. Indicadores intermedios que le dieran al gobierno visibilidad sin exigir resultados finales prematuros. Flexibilidad en los plazos que le diera a las universidades espacio razonable sin volverse indefinida.

Y aprendí algo más importante: mi trabajo no era hacer que estos mundos pensaran igual. Era crear espacios donde pudieran colaborar sin renunciar a lo que los define. Que el investigador pudiera defender su rigor. Que el empresario pudiera gestionar su riesgo. Que el gobierno pudiera cumplir con su mandato.Pero incluso esos acuerdos eran frágiles. Porque cuando un empresario cancela una reunión por cuarta vez porque «se complicó la semana», el investigador empieza a sentir que su trabajo no se valora. Y cuando un investigador pide «un par de meses más» para validar resultados, el empresario empieza a dudar de que esto vaya a algún lado. Y cuando el supervisor pide un informe adicional para aclarar un punto que ya se explicó antes, todos sienten que están trabajando para el cumplimiento y no para el impacto.

Las conversaciones más importantes no fueron las que buscaron consenso. Fueron las que buscaron entendimiento mutuo. Que el investigador entendiera que el empresario no estaba siendo ansioso, estaba gestionando viabilidad comercial. Que el empresario entendiera que el investigador no estaba siendo perfeccionista, estaba defendiendo validez científica. Que el gobierno entendiera que los tiempos de innovación no coinciden con los ciclos administrativos.

Cuando ese entendimiento existió, se pudieron diseñar acuerdos. Cuando no existió, solo hubo frustración.

Lo que queda cuando terminan los entregables

Fusión I3 dejó resultados concretos: productos y servicios que hoy están en el mercado o en camino de llegar. Pero los aprendizajes más profundos no están en los indicadores. Están en las conversaciones difíciles que tuvimos. En las tensiones que aprendimos a hacer visibles y manejables. En las empresas que entendieron que la investigación requiere tiempo. En los investigadores que aprendieron a traducir su conocimiento en propuestas de valor comercial. En los funcionarios que flexibilizaron procesos cuando podían hacerlo.

Trabajar en esa intersección es agotador. Porque siempre estás traduciendo, mediando, explicando, gestionando expectativas. Nunca hay una solución simple porque los sistemas son inherentemente complejos. Y a veces toca pausar y recordarle al equipo algo esencial: la mayor parte de nuestro tiempo, foco y creatividad debería estar puesta en el cliente y en el impacto real del proyecto, no en cumplir con el supervisor.

Pero también es donde pasan las cosas más interesantes. Donde la ciencia encuentra aplicación real. Donde las empresas acceden a conocimiento que no podrían generar solas. Donde el gobierno puede catalizar innovación que beneficia a más personas.

Cuando esas conexiones funcionan, cuando ves a un investigador, un empresario y un funcionario construyendo algo juntos que ninguno podría lograr solo, sabes que ese trabajo invisible de articulación valió la pena.

¿Has liderado proyectos donde los actores operan con lógicas distintas? 

¿Cómo has navegado las tensiones que no se resuelven, solo se gestionan?

Resultados ACTI

Conoce el tablero resultados

¿Qué es ACTI (Actividades de Ciencia, Tecnología e Innovación)?

Las Actividades de Ciencia, Tecnología e Innovación (ACTI) son mucho más que investigación. En las empresas se traducen en formación, software, servicios tecnológicos, innovación en procesos y gestión estratégica.

 

Reconocer y medir las ACTI es clave para potenciar la productividad, la competitividad y el desarrollo sostenible de nuestra región.

Criterios:

  • Novedosa: IES nuevo conocimiento, empresas hallazgos industria. EP nuevas soluciones a necesidades del sector

 

  • Creativa: basada en nuevos conceptos e hipótesis originales.

 

  • Incierta: resultado final tiempo y recursos.

 

  • Sistemática: planificada y presupuestada con registro de proceso y resultados.

 

  • Transferible o reproducible: permite que otros la usen.

Tipos de I+D

Básica: Nuevo conocimiento fundamentos de los fenómenos y hechos observables, sin aplicación determinada.

Aplicada: Nuevos conocimiento con objetivo práctico específico.

Desarrollo Experimental: Basados en investigación y de la experiencia práctica, orientado a la fabricación de nuevos productos o procesos
Básica: Investigación sobre la biodiversidad de un bosque tropical, sin aplicación determinada.

Aplicada: Desarrollo de variedades de maíz tolerantes a la sequía.

Desarrollo Experimental: Fabricación de un prototipo de máquina de reciclaje de plástico.

Servicios científicos y tecnológicos

Contribuyen a la producción, difusión y aplicación de conocimientos científicos y técnicos.

1. Recolección de datos con fines científicos

2. Servicios de información

3. Estudios para la planeación y formulación de políticas

4. Estudios de factibilidad y viabilidad

5. Administración del sistema nacional de propiedad intelectual

6. Ensayos, normalización, metrología y control de calidad

7. Asistencia técnica y transferencia tecnológica

Administración y otras actividades de apoyo

Tipos de Actividad de Innovación

  • Innovaciones de producto: bien o servicio nuevo o mejorado que se ha introducido en el mercado.
  • Innovaciones de proceso: proceso comercial nuevo o mejorado para una o más funciones comerciales

Actividades de Innovación

Se consideran actividades de innovación:

 

  • Ingeniería, diseño y otras actividades creativas de trabajo
  • Actividades de marketing y valor de marca
  • Actividades relacionadas con la propiedad intelectual (PI)
  • Actividades de capacitación de empleados
  • Desarrollo de software y actividades de bases de datos
  • Actividades relacionadas con la adquisición o el arrendamiento de activos tangibles
  • Actividades de gestión de la innovación

Así se vivió la socialización de resultados de la medición ACTI
Conoce más aquí

Entidades articuladas para la medición de ACTI 2024

Conoce el tablero de resultados de la medición ACTI 2024 aquí

Cali avanza con datos: Así se vivió la socialización de resultados de la Medición ACTI.

Este miércoles 3 de diciembre se llevó a cabo la Socialización de Resultados de la Medición ACTI 2024, un espacio convocado por la Alcaldía de Santiago de Cali, la Cámara de Comercio de Cali y Reddi Colombia, con el apoyo del Observatorio Colombiano de Ciencia y Tecnología – OCyT.

Un encuentro que reunió a empresas, academia e instituciones para conocer los avances, retos y oportunidades del ecosistema de Ciencia, Tecnología e Innovación de Cali, Ciudad Región. 

Efrén Romero
Director del Observatorio Colombiano - OCyT

Un evento para reconocer y proyectar el futuro de la innovación

La jornada inició con las palabras de bienvenida y agradecimiento de las entidades articuladoras, destacando el compromiso de las empresas participantes y la importancia de contar con datos confiables para orientar decisiones estratégicas.

 

Desde la Alcaldía de Santiago de Cali, Felipe Salcedo Vacca, Subsecretario de Cadenas de valor resaltó que: “Cali avanza cuando mide, entiende y potencia sus capacidades. Agradecemos a las empresas que hicieron posible esta medición y a las entidades aliadas que hoy nos acompañan.”

Por su parte, la Jefe de Conocimiento del Cliente, Alejandra Ibarra de la Cámara de Comercio de Cali compartió un mensaje clave sobre la relevancia del ejercicio:

 

 

“Valoramos profundamente el compromiso de las empresas que participaron. Estos resultados nos permiten comprender mejor la evolución del tejido empresarial y las oportunidades para fortalecer la competitividad.”

 

A estas voces se sumó Mónica Dueñas Gómez, Directora del Proyecto Fusióni3 Valle Reddi Colombia, enfatizando el rol de la medición como herramienta para dinamizar el ecosistema:


“Esta medición es un insumo fundamental. Los datos nos muestran capacidades reales y oportunidades de conexión entre empresas, instituciones y academia. Conocerlos nos permite potenciar iniciativas y tejer alianzas que aceleran la innovación en la ciudad-región.”

Presentación de resultados: lo que revelan los datos

Efrén Romero, director ejecutivo del OCyT, y Zully Niño, líder de la operación estadística realizada, presentaron los hallazgos clave construidos a partir de la participación de más de 140 empresas de diversos tamaños y sectores de la ciudad. 

Los principales resultados fueron:

  1. La innovación concentra la mayor inversión empresarial en la región.

     

  2. Las empresas grandes lideran la ejecución de Actividades de Ciencia, Tecnología e Innovación (ACTI).

     

  3. Los principales obstáculos están asociados a limitaciones financieras.

     

  4. La financiación para CTI es predominantemente privada.

     

  5. Las pequeñas y microempresas destinan proporcionalmente más personal a innovación, aunque con retornos menores.

     

  6. La participación femenina en actividades CTI aumenta a medida que crece el tamaño empresarial.

     

  7. La innovación genera una mayor proporción de ventas en empresas grandes y medianas.

     

Estos hallazgos reafirman una realidad: la innovación es el motor que impulsa nuevas oportunidades, competitividad y sofisticación empresarial en la región.

Xpanz 2025:
Un encuentro que articuló y
aceleró el ecosistema de innovación

Xpanz by 2025 se desarrolló el 21 de noviembre en el Salón Ritz del Hotel Dann Carlton Cali, con la asistencia de 220 participantes entre empresarios, universidades, investigadores, emprendedores y actores del ecosistema de ciencia, tecnología e innovación. El evento se estructuró en tres grandes momentos pensados para inspirar, transformar y conectar.

 

La jornada inició con el espacio de bienvenida y Networking Express, donde entidades líderes de la región que conforman NIDO, como la Gobernación del Valle del Cauca, la Alcaldía de Cali y la Cámara de Comercio de Cali, mostraron su capacidad de trabajar juntas para impulsar la innovación y hacer realidad iniciativas como el mapeo deeptech, ACTI, Valley Care y Agrifoodtech Challenge, que evidencian cómo Reddi transforma ideas en nuevos negocios. Este primer espacio concluyó con la presentación de proyectos liderados por Reddi a cargo de Juan Manuel Chaves, Gerente de Reddi, antes de dar paso a la conferencia principal “El futuro de la Innovación – Conexiones que transforman”, presentada por Reddi Colombia, y a la socialización de los avances de la Agenda Mangle.

 

Por su parte, la directora del proyecto, Mónica Dueñas Fusióni3 Valle, presentó los resultados y cifras clave, destacando el impacto generado en la articulación universidad–empresa, en el Valle del Cauca, y la maduración de soluciones tecnológicas.

Presentaciones simultáneas y alianzas de impacto

En la fase de presentaciones simultáneas, logradas gracias a la tecnología de “Sala muda” se ejecutaron 20 pitch en paralelo, que conectaron al público con las experiencias de sus expositores, gracias a esta innovadora metodología de conferencia.

En el espacio “Alianzas que innovan”, las 10 alianzas universidad–empresa de Fusióni3 Valle presentaron los resultados obtenidos durante la ejecución de sus proyectos, mostrando logros concretos, desarrollo de nuevos productos, procesos y capacidades de innovación. 

Tanto colegas como demás asistentes, reconocieron sus logros de trabajo colaborativo, la manera ágil y atractiva en la que presentaron sus proyectos, y su notoria evolución durante todo el transcurso del proyecto. Un ejemplo de cómo se fortalece la innovación. 

“10 alianzas que trabajaron con las universidades lograron generar desarrollos tecnológicos que van a impactar el ecosistema” puntualizó Víctor Rodríguez, coordinador de Trasferencia del Centro Javeriano de Innovación.

 

De manera paralela, en el espacio de Demo Day Valley Care se presentaron 8 pitch de la iniciativa de innovación abierta, dirigidos al sector salud, con soluciones enfocadas en los cuatro retos propuestos por los corporativos aliados: Fundación Valle del Lili, DIME Clínica Neurocardiovascular, Clínica de Oftalmología de Cali y Clínica Imbanaco. En este mismo espacio también se presentaron las 2 alianzas beneficiarias del Fondo de Maduración del Agrifoodtech Challenge, los cuales compartiendo los avances en la planeación conjunta corporativo startup, iniciativas que permiten dinamizar el ecosistema.

 

En el tercer momento del evento, orientado a la conexión, se realizó el Experience Day, un espacio interactivo con 15 stands donde los asistentes conocieron de cerca las tecnologías, generaron conversaciones estratégicas y retroalimentaron los proyectos.

 

Este espacio cerró con un brindis y una sesión de networking final a cargo de Mangle.

 

Durante el evento se entregaron los Premios Aurora a la Innovación. Se reconoció a las 10 alianzas beneficiarias de Fusióni3 Valle y a todas sus empresas participantes, a los 4 ganadores del Demo Day Valley Care, y a las 2 alianzas destacadas del Agrifoodtech Challenge. Adicionalmente, se entregó un reconocimiento a 10 empresas con resultados destacados entre las más de 140 organizaciones que diligenciaron la medición de Actividades de Ciencia, Tecnología e Innovación – ACTI.

Un hito que conecta corporativos con tecnologías de alto impacto

Finalmente, Xpanz 2025 fue el escenario para el lanzamiento oficial del programa Impact Waves Colombia, una alianza estratégica entre Reddi y Wayra Corporate Venture de Telefónica Movistar, con la participación de 20 corporativos interesados en impulsar pilotos de innovación abierta y nuevas oportunidades de escalamiento tecnológico.

Conoce los resultados de Xpanz 2025 aquí
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