Cuando empezamos el proyecto Fusióni3, creía que el reto principal sería técnico. Articular las necesidades de innovación de cincuenta empresas con las capacidades de nueve universidades sonaba complejo, pero manejable. Después de todo, ambos mundos se necesitan. ¿Qué podía salir mal?
Tres años después, entendí que el reto nunca fue técnico. Fue político, humano, de tiempos, de lenguajes y, sobre todo, de expectativas que nunca iban a alinearse perfectamente. Porque no estábamos trabajando con dos actores, estábamos trabajando con tres. Y cada uno operaba bajo lógicas que, más que diferentes, a veces eran directamente incompatibles.
Los tres mundos que no se encuentran solos
Las universidades llegaron con algo invaluable: conocimiento. En muchos casos, los grupos de investigación ayudaron a las empresas a entender que el problema que creían tener no era el problema real. Ese acompañamiento subió el nivel de la conversación y permitió tomar decisiones más informadas. Eso es algo que pocas veces se logra sin respaldo académico.
Pero ese mismo conocimiento venía con una dificultad estructural. Tener la capacidad para resolver un reto —las personas, los laboratorios, la infraestructura— no significa tener un servicio listo para ofrecer al mercado. Cuando una empresa manifestaba interés, la valoración del trabajo solía ser una suma de costos: salarios, uso de espacios, equipos, estudiantes en práctica. El resultado era un presupuesto técnicamente justificable, pero que el mercado no estaba dispuesto a pagar. Y ahí empezaban las fricciones.
Las empresas, por su parte, aportaron dinamismo, entusiasmo y una mirada práctica que nos mantuvo conectados con la realidad. Su obsesión con el cliente y el producto nos ayudó a no perdernos en lo abstracto. Ese intercambio es uno de los mayores beneficios del trabajo entre universidad y empresa: combinar rigor científico con sentido de negocio.
Pero ese mismo dinamismo vino con ansiedad. Al principio, tres años les parecían una eternidad para desarrollar una solución tecnológica. Con el tiempo, la realidad mostró otra cara: muchas operaban con agendas tan apretadas que les costaba cumplir actividades, sostener el ritmo del proyecto o coordinar reuniones con los investigadores. Y cuando llegaban las conversaciones sobre propiedad intelectual o licenciamiento, temas naturales en el mundo académico, el lenguaje se volvía ajeno y la incomodidad ralentizaba todo.
El gobierno, en este caso el Ministerio de Ciencia que supervisaba el proyecto, tenía personas con conocimiento técnico sólido que ayudaban a anticipar riesgos y protegernos de observaciones de entes de control. Ese rol es valioso y necesario.
Pero ese mismo cuidado se traducía en una avalancha de solicitudes de información. Mucho tiempo se iba en redactar respuestas que parecían extraídas de un manual, cargar archivos en plataformas diseñadas en otra época, cumplir requisitos que, aunque importantes, absorbían una energía desproporcionada. Y como la entidad supervisora manejaba muchos proyectos simultáneamente, los tiempos de respuesta solían extenderse, incidiendo de manera gradual en los ritmos de trabajo de los equipos.
Ninguno de estos tres estaba equivocado. Pero tampoco eran compatibles automáticamente.
El tiempo nunca es el mismo
Lo más difícil de gestionar fueron los tiempos. Las universidades trabajan en ciclos de investigación que se miden en años. Las empresas operan en trimestres, con presión constante por resultados inmediatos. El gobierno funciona en períodos políticos y ciclos presupuestales que tienen su propia lógica. Sincronizar eso es casi imposible.
Aprendí que no podía forzar sincronías artificiales. No podía hacer que la investigación avanzara más rápido sin comprometer rigor. No podía hacer que las empresas esperaran indefinidamente sin perder interés. No podía hacer que el gobierno ignorara sus obligaciones de supervisión y rendición de cuentas.
Lo que sí podía hacer era diseñar acuerdos que reconocieran esas diferencias. Entregas parciales que le dieran a la empresa algo tangible mientras la investigación avanzaba. Indicadores intermedios que le dieran al gobierno visibilidad sin exigir resultados finales prematuros. Flexibilidad en los plazos que le diera a las universidades espacio razonable sin volverse indefinida.
Pero incluso esos acuerdos eran frágiles. Porque cuando un empresario cancela una reunión por cuarta vez porque «se complicó la semana», el investigador empieza a sentir que su trabajo no se valora. Y cuando un investigador pide «un par de meses más» para validar resultados, el empresario empieza a dudar de que esto vaya a algún lado. Y cuando el supervisor pide un informe adicional para aclarar un punto que ya se explicó antes, todos sienten que están trabajando para el cumplimiento y no para el impacto.
Lo que nadie dice pero todos saben
Hay cosas que no aparecen en los informes pero que determinan el resultado de un proyecto. Un investigador puede rechazar colaborar con una empresa no porque la tecnología no funcione, sino porque esa colaboración compromete su autonomía académica o retrasa una publicación que necesita para su carrera. Un empresario puede retirarse no porque la solución sea mala, sino porque el proceso es tan lento que ya perdió la ventana de mercado. Un funcionario puede frenar una modificación contractual no porque sea inviable, sino porque complica su relación con el área de control.
Aprendí a leer esos códigos no escritos. A entender que el prestigio importa tanto como los recursos en el mundo académico. Que el riesgo reputacional puede pesar más que el financiero para una empresa. Que la visibilidad política puede definir la continuidad de un programa más que su impacto técnico.
Entender eso me permitió anticipar resistencias que no eran obvias. Y también me obligó a aceptar algo incómodo: a veces un proyecto no es viable no porque sea técnicamente malo, sino porque los objetivos de los tres mundos son demasiado divergentes.
El rol que nadie quiere pero alguien tiene que hacer
Liderar este tipo de proyectos te vuelve sospechoso para los tres actores. Los investigadores pueden verte como demasiado comercial. Los empresarios como demasiado académico. El gobierno como alguien que no entiende las obligaciones de supervisión o que está demasiado metido en lo técnico.
Esa suspicacia es inevitable. Porque no perteneces completamente a ninguno. Y eso incomoda. Pero también es lo que te permite mediar, porque no tienes lealtad exclusiva a ninguna lógica.
Aprendí a sostener esa incomodidad. A no intentar convencer a nadie de que pertenecía a su mundo. Sino a demostrar que entendía los tres lo suficiente como para ayudarlos a colaborar sin traicionarse entre sí.Lo que sí podía hacer era diseñar acuerdos que reconocieran esas diferencias. Entregas parciales que le dieran a la empresa algo tangible mientras la investigación avanzaba. Indicadores intermedios que le dieran al gobierno visibilidad sin exigir resultados finales prematuros. Flexibilidad en los plazos que le diera a las universidades espacio razonable sin volverse indefinida.
Y aprendí algo más importante: mi trabajo no era hacer que estos mundos pensaran igual. Era crear espacios donde pudieran colaborar sin renunciar a lo que los define. Que el investigador pudiera defender su rigor. Que el empresario pudiera gestionar su riesgo. Que el gobierno pudiera cumplir con su mandato.Pero incluso esos acuerdos eran frágiles. Porque cuando un empresario cancela una reunión por cuarta vez porque «se complicó la semana», el investigador empieza a sentir que su trabajo no se valora. Y cuando un investigador pide «un par de meses más» para validar resultados, el empresario empieza a dudar de que esto vaya a algún lado. Y cuando el supervisor pide un informe adicional para aclarar un punto que ya se explicó antes, todos sienten que están trabajando para el cumplimiento y no para el impacto.
Las conversaciones más importantes no fueron las que buscaron consenso. Fueron las que buscaron entendimiento mutuo. Que el investigador entendiera que el empresario no estaba siendo ansioso, estaba gestionando viabilidad comercial. Que el empresario entendiera que el investigador no estaba siendo perfeccionista, estaba defendiendo validez científica. Que el gobierno entendiera que los tiempos de innovación no coinciden con los ciclos administrativos.
Cuando ese entendimiento existió, se pudieron diseñar acuerdos. Cuando no existió, solo hubo frustración.
Lo que queda cuando terminan los entregables
Fusión I3 dejó resultados concretos: productos y servicios que hoy están en el mercado o en camino de llegar. Pero los aprendizajes más profundos no están en los indicadores. Están en las conversaciones difíciles que tuvimos. En las tensiones que aprendimos a hacer visibles y manejables. En las empresas que entendieron que la investigación requiere tiempo. En los investigadores que aprendieron a traducir su conocimiento en propuestas de valor comercial. En los funcionarios que flexibilizaron procesos cuando podían hacerlo.
Trabajar en esa intersección es agotador. Porque siempre estás traduciendo, mediando, explicando, gestionando expectativas. Nunca hay una solución simple porque los sistemas son inherentemente complejos. Y a veces toca pausar y recordarle al equipo algo esencial: la mayor parte de nuestro tiempo, foco y creatividad debería estar puesta en el cliente y en el impacto real del proyecto, no en cumplir con el supervisor.
Pero también es donde pasan las cosas más interesantes. Donde la ciencia encuentra aplicación real. Donde las empresas acceden a conocimiento que no podrían generar solas. Donde el gobierno puede catalizar innovación que beneficia a más personas.
Cuando esas conexiones funcionan, cuando ves a un investigador, un empresario y un funcionario construyendo algo juntos que ninguno podría lograr solo, sabes que ese trabajo invisible de articulación valió la pena.
¿Has liderado proyectos donde los actores operan con lógicas distintas?
¿Cómo has navegado las tensiones que no se resuelven, solo se gestionan?
