Reddi consolida su impacto en innovación durante la Asamblea General 2025–2026

El pasado 20 de marzo, Reddi llevó a cabo su Asamblea General 2025–2026, un espacio clave para compartir avances, resultados y la visión que continúa posicionando a la organización como un actor estratégico en la articulación del ecosistema de ciencia, tecnología e innovación en Colombia.

Durante la jornada, se presentaron resultados que evidencian el compromiso de Reddi con la transformación del conocimiento en soluciones reales para el país. En este periodo, se gestionaron 9 proyectos que movilizaron recursos por $12.679 millones y se promovieron 17 espacios de conexión entre actores del ecosistema, fortaleciendo el intercambio de capacidades y la generación de alianzas.

Uno de los hitos destacados corresponde al proyecto Fusióni3 Cauca y Fusióni3 Valle, a través del cual se acompañó a 50 empresas, facilitando su conexión con 9 universidades. Este ejercicio permitió llevar desarrollos desde el laboratorio hacia escenarios reales de aplicación, impulsando iniciativas como robótica operando en planta, prototipos en salud listos para validación y nuevos productos que ya están llegando al mercado.

Asimismo, Reddi impulsó iniciativas de innovación abierta en sectores estratégicos como alimentos, agro y salud, apalancadas mediante fondos de maduración orientados a escalar soluciones con alto potencial de impacto.

Estos avances reflejan una apuesta clara por dinamizar conversaciones de valor y fortalecer las capacidades de innovación en el país, conectando actores, conocimientos y oportunidades.

En Reddi, seguimos consolidándonos cómo la plataforma colombiana de referencia para transformar conocimiento en impacto social, económico y ambiental, promoviendo un ecosistema más colaborativo, competitivo y orientado al desarrollo sostenible.

Reddi destaca guía del DNP para fortalecer la valoración de la propiedad intelectual en MiPyMES

En un entorno donde el conocimiento se ha convertido en uno de los activos más valiosos de las organizaciones, la correcta gestión de la propiedad intelectual ya no es opcional: es estratégica. En este contexto, el Departamento Nacional de Planeación (DNP) presenta la “Guía introductoria a la valoración de la propiedad intelectual para emprendedores y MiPyMES. Redefiniendo su valor”, una herramienta clave para comprender, gestionar y potenciar los activos intangibles en el tejido empresarial colombiano.

Esta guía surge como una respuesta a una realidad contundente: cada vez más empresas concentran su valor en activos intangibles como el conocimiento, las marcas, las patentes o el know-how. Sin embargo, muchas organizaciones aún no logran dimensionar su impacto ni aprovecharlos estratégicamente.

Una hoja de ruta para transformar conocimiento en valor

El documento ofrece una aproximación clara y práctica a la propiedad intelectual, explicando no solo qué es, sino cómo puede convertirse en un motor de crecimiento empresarial. A través de un lenguaje accesible, orienta a emprendedores y MiPyMES en tres frentes clave:

Gestión estratégica de la propiedad intelectual

La guía plantea que la propiedad intelectual debe alinearse con los objetivos del negocio, pasando de ser un trámite legal a convertirse en un activo capaz de generar ventajas competitivas y valor económico.

Preparación de activos intangibles para financiamiento

Uno de los aportes más relevantes es su enfoque en el acceso a recursos. La guía explica cómo los activos de propiedad intelectual pueden ser utilizados como respaldo para atraer inversión o acceder a crédito, un aspecto especialmente valioso para empresas de base tecnológica y emprendimientos en crecimiento.

Herramientas prácticas para la toma de decisiones

Incluye checklists y orientaciones que facilitan procesos como la valoración, la selección de expertos y la preparación de información clave, permitiendo a las empresas tomar decisiones informadas sobre sus activos intangibles.

Valorar para competir: una necesidad del presente

La valoración de la propiedad intelectual no solo permite estimar su valor económico, sino también fortalecer procesos como negociaciones, licenciamientos, fusiones, acceso a financiamiento o incluso la gestión contable y tributaria.

En ese sentido, la guía destaca que entender el valor de estos activos es fundamental para participar activamente en una economía basada en el conocimiento, donde la innovación define la competitividad.

Una apuesta por la innovación en Colombia

En Reddi creemos que avanzar en la valoración de la propiedad intelectual es clave para fortalecer la innovación en el país. Herramientas como esta guía se articulan con nuestros servicios de valoración financiera para la comercialización de tecnologías, a través de los cuales acompañamos a empresas en la estimación del valor económico de sus activos intangibles y su preparación para procesos de negociación, licenciamiento o inversión.

Te invitamos a explorar en detalle esta herramienta y dar el siguiente paso en la gestión estratégica de sus activos intangibles.

Si tu organización está interesada en valorar sus tecnologías o prepararse para procesos de comercialización, en Reddi podemos acompañarte.

Fuente: Departamento Nacional de Planeación (DNP)

“La mayoria de las organizaciones creen que innovar es un problema de tecnología. La realidad es que es un problema de mentalidad, narrativa y decisiones”

Diana López Jefe de comercialización y transferencia tecnológica de Reddi

Durante más de una década, en distintos roles como ingeniera, he tenido una responsabilidad constante en mi trayectoria: movilizar personas. Personas para cumplir metas de negocio, para adoptar nuevas ideas y ahora para convertir desarrollos científicos y tecnológicos en soluciones que lleguen al mercado.

Esa necesidad me llevó a profundizar en el comportamiento humano y a realizar un máster en Neurofelicidad Aplicada. Me movía una gran pregunta : ¿qué activa realmente a las personas?, ¿qué las lleva a comprometerse, a actuar, a cambiar?

En ese momento trabajaba en una agencia de engagement enfocada en el cumplimiento de metas de negocio. Una y otra vez confirmé que, para lograr resultados sostenibles, primero debía entender a quienes quería movilizar.

De esa experiencia académica y profesional surgió una idea: promover estados emocionales positivos para activar cambios químicos y biológicos en el cerebro que nos hicieran más adaptables, creativos y productivos. Al disminuir el cortisol, nuestras funciones ejecutivas operan con mayor claridad. Con esa convicción desarrollé una app enfocada en elevar emociones positivas en entornos de trabajo. Tenía sustento científico, intención y propósito. Pero entonces apareció la pregunta que cambiaría mi forma de entender la innovación:

¿qué problema real resuelve?, ¿para quién es verdaderamente relevante?, ¿por qué alguien estaría dispuesto a adoptarla o pagarla?

Ahí entendí algo esencial: no basta con que una solución funcione. Debe conectar.

Hoy, como jefe de comercialización y transferencia tecnológica, acompañando universidades, startups y corporativos en procesos de innovación, vuelvo a encontrar la misma realidad. Muchas iniciativas no fracasan por falta de conocimiento técnico; fracasan porque no logran conectar con el público al que buscan movilizar.

La tecnología puede desarrollarse, el talento puede contratarse y el capital puede conseguirse. Pero si no sabemos explicar por qué importa, para quién importa y qué impacto genera, la innovación no se adopta y, por lo tanto, no genera impacto.

Liderar innovación implica mucho más que gestionar proyectos. Implica gestionar egos, expectativas y miedos. Implica traducir el lenguaje científico al lenguaje del negocio. Implica construir confianza entre actores que nunca antes habían trabajado juntos.

He visto tecnologías extraordinarias quedarse atrapadas en un pitch técnico por falta de narrativa. Y también he visto soluciones técnicamente simples escalar porque alguien supo articularlas con claridad y propósito.

El verdadero reto del ecosistema no es técnico, es humano. Requiere que el investigador escuche al mercado, que los líderes corporativos reconozcan que la innovación también viene de afuera y comprendan que pilotear implica incertidumbre, que alguien tenga la valentía de asumir riesgos aun sin certezas absolutas.

Mi mayor aprendizaje en este camino no ha sido movilizar conocimiento, sino movilizar mentalidades. Porque liderar innovación, antes que un reto tecnológico, es un acto de liderazgo profundamente humano.

Innovación construida
con quienes acompañan

Fusióni3 Valle culmina con importantes resultados. Un objetivo general alcanzado al fortalecer la innovación en 20 empresas del Valle del Cauca que, a partir de su conexión con las universidades, consolidaron una cultura de colaboración para desarrollar productos y servicios de la mano de la ciencia y la tecnología.

Para lograrlo, el proyecto ejecutó diversos objetivos y actividades lideradas y coordinadas por un equipo humano que actuó como puente entre cinco universidades y empresarios que, aunque no se conocían previamente, compartían el interés por trabajar en conjunto.

Desde la gestión de alianzas hasta el seguimiento cercano de cada proceso, el equipo facilitó espacios de interacción, acompañó el diálogo y pudo conocer de cerca la evolución de cada iniciativa, lo que hoy es un motivo de orgullo para los integrantes de Fusióni3 Valle, quienes también fueron reconocidos por investigadores y empresarios participantes.

Ese diálogo también se extendió a otros escenarios formativos, como la Fundación Autónoma de Occidente, Fundautónoma, donde se fortalecieron las capacidades de 50 jóvenes de su Escuela de Emprendimiento, entre ellas, competencias laborales relacionadas con procesos de innovación.

Los jóvenes conocieron los proyectos de primera mano al estar en contacto con empresarios, investigadores, coordinadores y gestoras; recorrieron sedes de empresas y universidades, y participaron en espacios de retroalimentación en los que plantearon sus propias soluciones y propuestas. Este ejercicio amplió el alcance del proyecto y generó expectativas sobre nuevas formas de trabajo cercano entre academia, empresa y comunidad.

Durante el proyecto se desarrollaron estrategias para aprovechar el capital intelectual de las universidades y su relacionamiento con el sector productivo, se fortaleció la gestión de la innovación en 20 empresas y se consolidaron diez alianzas universidad–empresa que desarrollaron o mejoraron servicios y productos innovadores.

La experiencia del equipo más allá del éxito

Así destacan su participación los integrantes del equipo.

Liderazgo y articulación, en medio de la diversidad

Fusióni3 Valle es vista como una experiencia de liderazgo colectivo y articulación constante entre capacidades académicas y empresariales.

Mónica Dueñas – Directora e investigadora principal

“La experiencia de trabajar en este proyecto fue muy gratificante. Estuve acompañada de un equipo que apoyó, lideró y gestionó las alianzas universidad–empresa que desarrollaron productos y servicios innovadores, y lo más importante, empezaron a crear una cultura de innovación colaborativa”

Anny Catalina Parra Perdomo – Coordinadora de conexión Universidad-Empresa

“Resalto la articulación que se vio en la ejecución de los proyectos universidad–empresa, su trabajo para lograr los objetivos planteados y cómo las empresas reconocen en las universidades aliados y prestadores de servicios que antes no tenían mapeados.”

Stefanía Pérez – Coordinadora administrativa

“Uno de los aprendizajes más significativos del proyecto fue la construcción de una sola voz. Pasar de una base inicialmente técnica a un lenguaje común, construido de manera conjunta entre la academia y el sector productivo.”

Conexión del conocimiento con necesidades reales

El proyecto permitió vivir la innovación desde la práctica y comprender cómo el conocimiento académico se traduce en soluciones aplicables.

Michael Urbano Gaviria – Coordinador de fortalecimiento de universidades

“La experiencia en el proyecto Fusióni3 Valle fue clave para entender cómo esos resultados de investigación se articulan con el desarrollo y la innovación, y cómo desde la academia se responde a necesidades reales del sector productivo.”

Valeria Aponte – Gestora

“Acompañar a ambas partes en el proceso de construcción de alianzas y en la búsqueda de soluciones a sus retos fue un desafío muy enriquecedor. Entender cómo funcionan tanto la academia como el sector empresarial me permitió brindar un acompañamiento efectivo.”

Ana María Caicedo – Gestora

“Fue evidente una evolución clara desde ideas iniciales hasta soluciones más sólidas, pensadas para operar en contextos reales, resultado de un trabajo constante de ajuste, aprendizaje y mejora continua.”

Innovar también transforma a quienes acompañan

Además de los resultados técnicos, Fusióni3 Valle dejó aprendizajes personales, vínculos y nuevas formas de entender la innovación como un proceso humano y colaborativo.

Marcela Mora – Coordinadora fortalecimiento de empresas

“Lo que más resalto de la experiencia en Fusióni3 Valle es haber sido testigo del crecimiento real de las alianzas, no solo en términos técnicos, sino humanos. Se pasó de hablar ‘lenguajes distintos’ a construir conversaciones honestas y colaborativas entre empresa y universidad.”

Andrea Molina – Gestora

“Para mí, Fusióni3 Valle fue, sobre todo, un ejercicio de realidad. De entender cómo se vive la innovación cuando deja de ser solo una buena intención y se enfrenta a decisiones reales y condiciones concretas.”

Camila Caicedo – Coordinadora de divulgación

“Valoro mucho haber conocido de cerca la forma en que universidades y empresas trabajaron en conjunto, seguir sus procesos y presentarlos como testimonio de todo lo que se puede lograr a través de la colaboración.”

Servicios que afianzaron alianzas universidad – empresa, con el Váucher de Innovación

El Váucher de Innovación de Fusióni3 Valle se consolidó como una oportunidad concreta para que las 20 empresas beneficiarias del proyecto, incluidas aquellas que no hicieron parte del Fondo de Maduración, avanzaran en el desarrollo de sus iniciativas y fortalecieran su vínculo con las universidades. A través de este instrumento, las empresas lograron resolver retos previamente formulados mediante validaciones técnicas y comerciales que, en su mayoría, cumplieron las expectativas iniciales.

De acuerdo con Marcela Mora, coordinadora de Fortalecimiento de las Empresas de Fusióni3 Valle, muchas de estas organizaciones ya contaban con una base previa que facilitó el aprovechamiento del Váucher.

“Ellos ya habían redactado su proyecto para el Fondo de Maduración, entonces tenían una idea preconcebida que pudieron llevar un poquito más hacia la realidad, gracias al trabajo en conjunto con las universidades”, explicó.

El Váucher tuvo un enfoque de prestación de servicios, con un tiempo promedio de seis meses para su desarrollo. Este proceso se caracterizó por una dinámica constante de participación por parte de las empresas: se realizaron reuniones periódicas para presentar avances, validar el desarrollo de los servicios y ajustar los alcances cuando fue necesario.

“Las empresas estuvieron muy abiertas, no solo para hacer seguimiento a las entregas, sino también aportando y dando ideas”, indicó la coordinadora.

El acompañamiento de las empresas incluyó el acceso a plantas de producción, software y talento humano, así como un ejercicio permanente de mediación entre el lenguaje académico y las expectativas empresariales. En varios casos, este proceso permitió ampliar la visión de los empresarios sin salirse de los requerimientos definidos en el reto inicial y abrió la puerta a futuras colaboraciones con las universidades.

Desde la perspectiva universitaria, la experiencia también representó un aprendizaje significativo. Para la Universidad de San Buenaventura Cali, que desarrolló dos váuchers de innovación con las empresas Grupo North y K-listo, el proceso permitió trabajar sobre retos reales del sector productivo bajo condiciones concretas de tiempo, recursos y objetivos. Así lo expresó el profesor Gustavo Agudelo, director del programa de Administración de Negocios:

“Para la universidad y para mí, como director de proyectos de consultoría, los váuchers fueron una oportunidad valiosa para conectar industria y academia alrededor de retos reales. Las empresas pudieron comprobar que la universidad cuenta con capital humano de alto nivel y con capacidades técnicas y metodológicas para proponer soluciones viables, medibles y alineadas con el mercado y la operación”.

Al mismo tiempo, las universidades se vieron retadas a comprender mejor la dinámica empresarial y a adaptar sus formas de comunicación y trabajo a las expectativas del sector productivo, fortaleciendo así su capacidad de respuesta frente a desafíos concretos de innovación.

De esta manera, el Váucher de Innovación se consolidó como un espacio de aprendizaje mutuo que fortaleció capacidades, generó confianza y dejó abiertas nuevas rutas de colaboración entre empresas y universidades dentro del ecosistema de innovación promovido por Fusióni3 Valle.

Cuando empezamos el proyecto Fusióni3, creía que el reto principal sería técnico. Articular las necesidades de innovación de cincuenta empresas con las capacidades de nueve universidades sonaba complejo, pero manejable. Después de todo, ambos mundos se necesitan. ¿Qué podía salir mal?

Tres años después, entendí que el reto nunca fue técnico. Fue político, humano, de tiempos, de lenguajes y, sobre todo, de expectativas que nunca iban a alinearse perfectamente. Porque no estábamos trabajando con dos actores, estábamos trabajando con tres. Y cada uno operaba bajo lógicas que, más que diferentes, a veces eran directamente incompatibles.

Los tres mundos que no se encuentran solos

Las universidades llegaron con algo invaluable: conocimiento. En muchos casos, los grupos de investigación ayudaron a las empresas a entender que el problema que creían tener no era el problema real. Ese acompañamiento subió el nivel de la conversación y permitió tomar decisiones más informadas. Eso es algo que pocas veces se logra sin respaldo académico.

Pero ese mismo conocimiento venía con una dificultad estructural. Tener la capacidad para resolver un reto —las personas, los laboratorios, la infraestructura— no significa tener un servicio listo para ofrecer al mercado. Cuando una empresa manifestaba interés, la valoración del trabajo solía ser una suma de costos: salarios, uso de espacios, equipos, estudiantes en práctica. El resultado era un presupuesto técnicamente justificable, pero que el mercado no estaba dispuesto a pagar. Y ahí empezaban las fricciones.

Las empresas, por su parte, aportaron dinamismo, entusiasmo y una mirada práctica que nos mantuvo conectados con la realidad. Su obsesión con el cliente y el producto nos ayudó a no perdernos en lo abstracto. Ese intercambio es uno de los mayores beneficios del trabajo entre universidad y empresa: combinar rigor científico con sentido de negocio.

Pero ese mismo dinamismo vino con ansiedad. Al principio, tres años les parecían una eternidad para desarrollar una solución tecnológica. Con el tiempo, la realidad mostró otra cara: muchas operaban con agendas tan apretadas que les costaba cumplir actividades, sostener el ritmo del proyecto o coordinar reuniones con los investigadores. Y cuando llegaban las conversaciones sobre propiedad intelectual o licenciamiento, temas naturales en el mundo académico, el lenguaje se volvía ajeno y la incomodidad ralentizaba todo.

El gobierno, en este caso el Ministerio de Ciencia que supervisaba el proyecto, tenía personas con conocimiento técnico sólido que ayudaban a anticipar riesgos y protegernos de observaciones de entes de control. Ese rol es valioso y necesario.

Pero ese mismo cuidado se traducía en una avalancha de solicitudes de información. Mucho tiempo se iba en redactar respuestas que parecían extraídas de un manual, cargar archivos en plataformas diseñadas en otra época, cumplir requisitos que, aunque importantes, absorbían una energía desproporcionada. Y como la entidad supervisora manejaba muchos proyectos simultáneamente, los tiempos de respuesta solían extenderse, incidiendo de manera gradual en los ritmos de trabajo de los equipos.

Ninguno de estos tres estaba equivocado. Pero tampoco eran compatibles automáticamente.

El tiempo nunca es el mismo

Lo más difícil de gestionar fueron los tiempos. Las universidades trabajan en ciclos de investigación que se miden en años. Las empresas operan en trimestres, con presión constante por resultados inmediatos. El gobierno funciona en períodos políticos y ciclos presupuestales que tienen su propia lógica. Sincronizar eso es casi imposible.

Aprendí que no podía forzar sincronías artificiales. No podía hacer que la investigación avanzara más rápido sin comprometer rigor. No podía hacer que las empresas esperaran indefinidamente sin perder interés. No podía hacer que el gobierno ignorara sus obligaciones de supervisión y rendición de cuentas.

Lo que sí podía hacer era diseñar acuerdos que reconocieran esas diferencias. Entregas parciales que le dieran a la empresa algo tangible mientras la investigación avanzaba. Indicadores intermedios que le dieran al gobierno visibilidad sin exigir resultados finales prematuros. Flexibilidad en los plazos que le diera a las universidades espacio razonable sin volverse indefinida.

Pero incluso esos acuerdos eran frágiles. Porque cuando un empresario cancela una reunión por cuarta vez porque «se complicó la semana», el investigador empieza a sentir que su trabajo no se valora. Y cuando un investigador pide «un par de meses más» para validar resultados, el empresario empieza a dudar de que esto vaya a algún lado. Y cuando el supervisor pide un informe adicional para aclarar un punto que ya se explicó antes, todos sienten que están trabajando para el cumplimiento y no para el impacto.

Lo que nadie dice pero todos saben

Hay cosas que no aparecen en los informes pero que determinan el resultado de un proyecto. Un investigador puede rechazar colaborar con una empresa no porque la tecnología no funcione, sino porque esa colaboración compromete su autonomía académica o retrasa una publicación que necesita para su carrera. Un empresario puede retirarse no porque la solución sea mala, sino porque el proceso es tan lento que ya perdió la ventana de mercado. Un funcionario puede frenar una modificación contractual no porque sea inviable, sino porque complica su relación con el área de control.

Aprendí a leer esos códigos no escritos. A entender que el prestigio importa tanto como los recursos en el mundo académico. Que el riesgo reputacional puede pesar más que el financiero para una empresa. Que la visibilidad política puede definir la continuidad de un programa más que su impacto técnico.

Entender eso me permitió anticipar resistencias que no eran obvias. Y también me obligó a aceptar algo incómodo: a veces un proyecto no es viable no porque sea técnicamente malo, sino porque los objetivos de los tres mundos son demasiado divergentes.

El rol que nadie quiere pero alguien tiene que hacer

Liderar este tipo de proyectos te vuelve sospechoso para los tres actores. Los investigadores pueden verte como demasiado comercial. Los empresarios como demasiado académico. El gobierno como alguien que no entiende las obligaciones de supervisión o que está demasiado metido en lo técnico.

Esa suspicacia es inevitable. Porque no perteneces completamente a ninguno. Y eso incomoda. Pero también es lo que te permite mediar, porque no tienes lealtad exclusiva a ninguna lógica.

Aprendí a sostener esa incomodidad. A no intentar convencer a nadie de que pertenecía a su mundo. Sino a demostrar que entendía los tres lo suficiente como para ayudarlos a colaborar sin traicionarse entre sí.Lo que sí podía hacer era diseñar acuerdos que reconocieran esas diferencias. Entregas parciales que le dieran a la empresa algo tangible mientras la investigación avanzaba. Indicadores intermedios que le dieran al gobierno visibilidad sin exigir resultados finales prematuros. Flexibilidad en los plazos que le diera a las universidades espacio razonable sin volverse indefinida.

Y aprendí algo más importante: mi trabajo no era hacer que estos mundos pensaran igual. Era crear espacios donde pudieran colaborar sin renunciar a lo que los define. Que el investigador pudiera defender su rigor. Que el empresario pudiera gestionar su riesgo. Que el gobierno pudiera cumplir con su mandato.Pero incluso esos acuerdos eran frágiles. Porque cuando un empresario cancela una reunión por cuarta vez porque «se complicó la semana», el investigador empieza a sentir que su trabajo no se valora. Y cuando un investigador pide «un par de meses más» para validar resultados, el empresario empieza a dudar de que esto vaya a algún lado. Y cuando el supervisor pide un informe adicional para aclarar un punto que ya se explicó antes, todos sienten que están trabajando para el cumplimiento y no para el impacto.

Las conversaciones más importantes no fueron las que buscaron consenso. Fueron las que buscaron entendimiento mutuo. Que el investigador entendiera que el empresario no estaba siendo ansioso, estaba gestionando viabilidad comercial. Que el empresario entendiera que el investigador no estaba siendo perfeccionista, estaba defendiendo validez científica. Que el gobierno entendiera que los tiempos de innovación no coinciden con los ciclos administrativos.

Cuando ese entendimiento existió, se pudieron diseñar acuerdos. Cuando no existió, solo hubo frustración.

Lo que queda cuando terminan los entregables

Fusión I3 dejó resultados concretos: productos y servicios que hoy están en el mercado o en camino de llegar. Pero los aprendizajes más profundos no están en los indicadores. Están en las conversaciones difíciles que tuvimos. En las tensiones que aprendimos a hacer visibles y manejables. En las empresas que entendieron que la investigación requiere tiempo. En los investigadores que aprendieron a traducir su conocimiento en propuestas de valor comercial. En los funcionarios que flexibilizaron procesos cuando podían hacerlo.

Trabajar en esa intersección es agotador. Porque siempre estás traduciendo, mediando, explicando, gestionando expectativas. Nunca hay una solución simple porque los sistemas son inherentemente complejos. Y a veces toca pausar y recordarle al equipo algo esencial: la mayor parte de nuestro tiempo, foco y creatividad debería estar puesta en el cliente y en el impacto real del proyecto, no en cumplir con el supervisor.

Pero también es donde pasan las cosas más interesantes. Donde la ciencia encuentra aplicación real. Donde las empresas acceden a conocimiento que no podrían generar solas. Donde el gobierno puede catalizar innovación que beneficia a más personas.

Cuando esas conexiones funcionan, cuando ves a un investigador, un empresario y un funcionario construyendo algo juntos que ninguno podría lograr solo, sabes que ese trabajo invisible de articulación valió la pena.